Liderazgo y relaciones sociales en el trabajo y su incidencia en los resultados

Una de las grandes verdades es que el equipo es un reflejo de quien lo lidera. Sin embargo, las empresas necesitan ser conscientes que los líderes están inmersos en una cultura organizacional que determina en gran parte las opciones para gestionar a sus equipos de una u otra manera. Y aunque en principio el líder, estuvo orientado a resolver retos en las áreas de producción en la base de la pirámide organizacional, es claro que este rol ha venido trascendiendo a una velocidad cada vez mayor y son la gerencia alta y la gerencia media quienes se ven enfrentados a altos niveles de estrés por razón del ejercicio de su rol.

El entorno determina la productividad, los niveles percibidos de felicidad y estos a su vez determinan aspectos fundamentales para el crecimiento de la empresa misma. El trabajo intelectualmente desafiante, variado, interesante, que activa nuestra mente, entre otras cosas, es un trabajo que empodera, desarrolla competencias en las personas, las hace más saludables y vitales. 

Las prácticas de gestión del talento, están mediadas por la manera en que las personas piensan, sienten y actúan; responden a aspectos intralaborales que favorecen o inhiben las capacidades del líder para influir en el entorno. El dominio Liderazgo y las relaciones sociales en el trabajo, es quizá uno de los que más determina las necesidades de intervención que requieren nuestros clientes, y es un debe empresarial, acompañar a los jefes a transformar sus estrategias para liderar más desde la influencia y menos desde el poder, entendido como ejercicio impositivo en su gestión.

Evaluar cómo experimentamos la cotidianidad nos permite identificar lo que necesitamos mantener y potenciar y lo que necesitamos atender porque limitan el crecimiento de las personas y de la empresa misma.

En SIZIGIA TALENTO Y CONOCIMIENTO SAS, acompañamos a las empresas, en el diagnóstico de Riesgo Psicosocial y mediante el desarrollo de competencias blandas desarrollamos en los líderes las capacidades que requieren para gestionar eficientemente y a desarrollar en los equipos competencias que favorecen un buen clima organizacional que redunde en mejores resultados económicos y de crecimiento para todos. Solicita información aquí.

Algunos datos derivados de los diagnósticos de riesgo psicosocial nos muestran que el bienestar, la productividad y las buenas o malas relaciones no solo surgen de cómo se relaciona el líder con su equipo, sino también de cómo se relacionan las personas entre sí, en línea horizontal, con sus compañeros de trabajo. 

Algunas distinciones:

• Liderazgo: en pocas palabras define la relación social entre un superior y sus colaboradores o reportes directos y dependiendo de la calidad de la misma persuade o coarta el desarrollo y la motivación que demuestran en su rol.
• Autoridad: puede definirse como la capacidad para controlar o dirigir a otros. En sí misma se denota una connotación impositiva sobre el grupo que se asimila a tener poder sobre otro.
• Influencia: es más una habilidad para persuadir, convencer, inspirar a otros a pensar o actuar de un modo determinado; es más sutil que la autoridad y por ello quien tiene la habilidad de influencia, suele lograr los objetivos que se propone, con mayor facilidad que quien no.
• Relaciones sociales en el trabajo:  son las interacciones que surgen entre las personas en el lugar de trabajo. El tono en el cual se presentan influyen de manera significativa en el trabajo en equipo y en las prácticas de equidad, diversidad e inclusión de las personas en el entorno laboral.

En cuanto al liderazgo, el líder, vemos que está expuesto a la presión que viene de arriba, por ser responsable de los resultados de su área y también de la presión que viene del ejercicio de su rol para organizar el trabajo y lograr resultados a través de las personas a cargo.  Esta dicotomía es generadora de estrés y exige una alta capacidad para la autogestión emocional, sin embargo, no siempre las personas que ocupan estas posiciones han desarrollado las competencias para un liderazgo efectivo; barreras que se logran superar con entrenamiento y que acompañados de procesos de coaching ejecutivo, le permiten al líder ponerlas en práctica.

Por otro lado, hablando de las relaciones sociales en el trabajo sobresalen dos fuentes de riesgo en los diagnósticos de riesgo psicosocial y que no son fácilmente identificables mediante las respuestas directas; se dejan ver en los comentarios a las encuestas o en los análisis de clima organizacional; el primero tiene que ver con compañeros maltratadores que ejercen algún tipo de violencia o mobbing que afecta la dignidad de otro trabajador, deteriora la comunicación y el ambiente de trabajo causando, a la larga, afectación a la empresa, y el segundo tiene que ver con la falta de una cultura de colaboración y trabajo en equipo que lentifica la obtención de resultados para todos en general, siendo otro estresor para el líder.

Los miembros de un grupo toleran mejor las presiones del trabajo mientras más cohesionados estén y es menos probable que se den situaciones de maltrato entre sus integrantes por el control social. 

Si la gerencia media y alta están sometidos a un nivel de riesgo alto, por ocasión de las inadecuadas relaciones con sus colaboradores, esto puede ocasionar un doble efecto; en primer lugar, directivos con síntomas de estrés y una calidad de vida menor, que reducen su capacidad de gestión del talento bajo su responsabilidad; y por otro, que el estrés se transfiera al equipo y se implementan prácticas que desencadenan ambientes laborales deteriorados.

En conclusión las áreas de talento humano necesitan fortalecer sus capacidades para ser socio estratégico de la organización y lograr la construcción de un capital relacional y humano,   que genere confianza, compromiso, cultura de colaboración, sin que esto limite las oportunidades del trabajador para el uso de sus habilidades y conocimientos y el control y autonomía sobre su trabajo, aprovechando las sinergias entre sus integrantes.

Las buenas prácticas de gestión del talento necesitan acoger a todos y cambiar las prácticas habituales de administración con esquemas duros y por excepción, en donde resalta la norma por la norma y el control, atendiendo a los problemas o conflictos que surgen. 

La transformación hacia una gestión más humanizada implica crear prácticas que privilegien los aspectos blandos de comunicación, participación abierta, cohesión, espacios de encuentro para sacar a flote lo que está en la oscuridad, hacer acuerdos y cumplirlos,  y tener valentía para encarar con franqueza lo que surja, atendiendo la causa y no solo la consecuencia.

El trabajo debe ser entendido como posibilitador de sentido, de propósito, en el cual confluyen aspectos cognitivos, emocionales y de comportamiento de las personas que bien integrados se convierten en un propulsor de las empresas y por defecto de sus integrantes, en todo sentido.
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